CEO John Chambers van Cisco is voor mij een voorbeeld van een ‘ConnectedLeider’. Hij ziet de combinatie van internet en leren als de belangrijkste hefboom om dingen voor elkaar te krijgen in een bedrijf.  Door te focussen op social learning slaagt Cisco erin om veel meer strategische projecten tegelijk uit te voeren; in plaats van een of twee kernpunten per jaar waren dat er in 2010 achtentwintig.

Het voelt wellicht voor velen tegennatuurlijk, maar in een ConnectedWereld is bepalen wat je wilt via tijdrovende trajecten en procedures duurder dan het gewoon uitproberen. In een open systeem zijn de kosten van iets proberen zo laag dat elke poging om te schiften alleen maar het proces hindert.

In de praktijk betekent dit binnen Cisco voor de betrokken professionals minder controle en meer vrijheid. Bovendien wordt het kunnen aanvoelen van maatschappelijke veranderingen die invloed hebben op de organisatie een belangrijke leiderschapscompetentie.

Leiders in organisaties moeten dus veel meer getraind worden op zaken zoals samenwerking, gebruik van nieuwe technologieën, innovatie, strategievorming en interne en externe communicatie. Of zoals Chambers het formuleert: ‘dat is leiderschap: het bouwen van een cultuur waarin verandering centraal staat. Ook, of vooral, als je daarvan zelf zwetende handen krijgt.

Het is een onmogelijke draai om bij de ‘aanmeldzuil’ te komen. Ik schaaf dan ook met mijn rechterbumper langs een strategisch opgesteld paaltje. Getuige de vele lakresten ben ik niet de eerste. Ik sta dus half gedraaid voor een stalen rolluik dat de garage afsluit. Rampje open…verdorie…wat zit die bel onhandig. Zal deels aan mijn beperkte lichaamslengte liggen, maar er is ook niet al te lang over nagedacht.

De zoemer gaat. Ik wacht 10, 15, 20 seconden. Ik druk nog eens. “Ja?” klinkt een barse mannenstem. “Uh, is dit bedrijf X?” “ja!” “ah, goed: ik ben Menno Lanting en ik kom voor mevrouw Y”. Wederom een ruime stilte. “U staat niet op de lijst!” klinkt het dan weer blikkig uit het speakertje. Al hangend uit het autoraam sputter ik tegen: “maar mevrouw Y zou me aanmelden…”. Achter mij voltrekt zich een complete parkeerchaos in verband met wegwerkzaamheden. Ik opteer toch graag voor mijn plekje binnen.

Niet op de lijst, dat heb ik dan weer. “Weet u het zeker? Ik ga zo te laat komen”. Weer stilte. “Wat was uw naam?”. “Mijn naam was en is Lanting”. Er staan onderhand vier auto’s achter mij te wachten en ik ben uitgestapt om wat makkelijker in de paal te kunnen praten. Met ‘boze agent’ intonatie hoor ik vervolgens: “U staat op de verkeerde lijst!”. “Sorry”, mompel ik laf en totaal onnodig, maar in de hoop om het proces toch wat te bespoedigen. Ik hoor een onderdrukte zucht en dan bast het“…parkeren op plek 412!”. Het hek blijft echter hermetisch gesloten en ik bel maar weer aan. De man in de auto achter mij schudt moedeloos zijn hoofd om een dergelijk lastige bezoeker voor zich. Zonder verdere tekst schuift het hek nu toch ineens open. Snel erin voordat men zich wellicht bedenkt.

80% Van de parkeerplaatsen is leeg. Plekje nummer 412 bevindt zich echter op de verste afstand naar de lift. Voor de lift nog een deur met intercom. Nu toch wat krap in de tijd bel ik daar weer aan. “Ja?” klinkt naar mijn stellige overtuiging dezelfde mannenstem als net. “Ja hallo, mag de deur open?”. Wederom een oorverdovende stilte. De rode vlekken beginnen nu echt op te trekken in mijn nek. “U bent?”. “Lanting, van daarnet….Lanting!”.

De lift blijkt buiten werking en ik snel de designtrappen op. Een man en vrouw in bedrijfsuniform achter een balie, schuin met de ruggen naar mij toe, turend naar een monitor met daarop naar ik meen beelden van aanmeldzuil, parkeergarage en deur bij de lift. Geen reactie als ik me voor de balie opstel. “Dag dame en heer, ik kom voor mevrouw Y”, neem ik dan maar het initiatief. De vrouw maakt haar ogen los van de monitor en reikt met grimas naar een dikke ordner. Na eindeloos bladeren: “u zei mevrouw Z?”. “Nee, mevrouw Y…., weet u wat ik bel haar zelf wel dat ik er ben”. Wat nog niet mee valt, want door de stalen constructie is het mobiele signaal heel zwak. Bij de glazen pui gaat het beter. Nog wat later sta ik met mevrouw Y in zaal A, nog op tijd om de workshop verder door te nemen.

Dit zelfde bedrijf spendeert miljoenen euro’s aan marketing om nieuwe klanten binnen te halen. Met op Foursquare, Facebook, Twitter en Hyves een profiel, geoliede webcare afdeling en kekke social media wervingscampagne. Ik hoop, maar vrees anders, echt op een eenmalig blunder. Anders zou ik zeggen: bekijk met je social media campagne en 30 seconden spot en ga eens undercover bij je eigen bedrijf op bezoek.

ps: bovenstaande ervaringen heb ik met het bedrijf in kwestie gedeeld

photo credit:
alborzshawn

In een digitaal ‘verbonden’ wereld ontstaat vergaande transparantie. Consumenten worden door al deze contacten en informatie in een razendsnel tempo ‘slim’. Ze prikken dan ook steeds meer door branding, marketing en reclame heen. De wereld van homogene consumentenmarkten is voorbij. Bedrijven dienen zich steeds meer in een-op-een gesprekken te richten op het individu in plaats van op een grote, eenduidige groep.

Consumenten willen niet meer klakkeloos de fabrikant volgen, maar zelf invulling en betekenis geven aan de producten en diensten die ze gebruiken. En dat doen ze graag met elkaar. ‘Wat goed bevonden wordt door een ander, is vast ook goed voor mij’, zo redeneert de consument. Marketing betekent dan niet meer dat je de consument lastigvalt, maar dat je deelneemt aan de conversatie of deze zelfs faciliteert. Ook in de marketing verschuift dus de macht van bedrijven naar online sociale netwerken.

Behalve op de juiste plek aanwezig zijn en participeren in het gesprek met en tussen consumenten is een aspect dat bedrijven in deze tijd succesvol maakt authenticiteit. Merken moeten weer menselijk worden. Veel bedrijven en marketeers worden gedreven door angst voor het onbekende. Ze proberen krampachtig de controle te behouden over product of dienst – een onhoudbare situatie. Consumenten waarderen juist ‘dappere’ merken die met de billen bloot durven gaan, omdat zij zichzelf zowel in de fysieke als virtuele wereld kwetsbaar opstellen en steeds meer van zichzelf laten zien. Ze verwachten dat ook van merken en bedrijven. Die mogen soms serieus en soms grappig zijn, uit de band springen en dan weer ingetogen en professioneel zijn. Natuurlijk gebeurt er wel eens iets wat niet elke consument even leuk vindt, maar als merken werkelijk laten zien dat ze authentiek zijn, dan zijn consumenten erg vergevingsgezind.

photo credit: http://www.flickr.com/photos/jdhancock/3610685288/

Voor mijn boek IedereenCEO interviewde ik Wim de Gier die voor LeasePlan International verantwoordelijk is voor de ontwikkeling en implementatie van een intern sociaal netwerk LinkedPeople. Over het hoe en waarom vertelt hij: ‘Het is begonnen op het punt waarop we als organisatie gesteld hebben dat ons bedrijf niet alleen maar gaat over het leasen, verhuren en financieren van auto’s, maar in essentie gaat over onze mensen en de verbindingen die ze met elkaar hebben. We zijn een decentrale organisatie met 38 vestigingen in 30 landen en meer dan 6000 man personeel, dan is een effectieve communicatie en een snelle toegang tot kennis essentieel.

Alleen als we dat op orde hebben, kunnen we sneller reageren op onze klanten en daardoor onze innovatiesnelheid verhogen. Met bestaande communicatiemiddelen zoals e-mail lukt dat maar heel beperkt. Je moet dan ten minste iemands naam weten om hem of haar te kunnen benaderen en daardoor blijf je vaak in hetzelfde kringetje hangen van mensen die je al kent, meestal omdat je ze ergens fysiek ontmoet hebt. Zo is het project LinkedPeople ontstaan. Hiermee willen we een intern sociaal netwerk ontwikkelen om zo kennis sneller te laten rouleren.’

Deze stap van Leaseplan is heel goed te begrijpen. De snelheid waarmee kennis circuleert in een organisatie en in de wereld om die organisatie heen, wordt namelijk een van de doorslaggevende factoren in het al dan niet succesvol zijn in de ConnectedWereld. Deze circulatie is niet meer te orkestreren, het zal steeds meer aankomen op de toevallige ontmoeting. Om mee te komen is het namelijk van belang om voortdurend te innoveren. Transparantie, vertrouwen, bereikbaarheid, vakmanschap
en authenticiteit zijn daarvoor belangrijke ingrediënten, maar uiteindelijk komt het aan op het verbinden van de kennis in de diverse netwerken: dit noemen we social learning.

In hun artikel uit oktober 2010 voor Harvard Business Review beschrijven John Hagel iii en John Seely Brown de waarde van deze sociale software. Zij omschrijven het als ‘softwaretools en platformen die dynamische, informele en gedeelde communicatie mogelijk maken tussen een groeiende groep van individuen.’ Hagel en Brown wijzen op de onderbelichte resultaten die de toepassing van sociale software oplevert. Zij halen het voorbeeld aan van het Amerikaanse ict-bedrijf osisoft. Door het gebruik van sociale software daalde de tijd die de klantenservice nodig had om tot een oplossing te komen gemiddeld met 21 procent. Uiteraard levert dit direct een financiële besparing
op, maar het verhoogt vooral de waardering door de klanten.

Sociale software zorgt ervoor dat informatie makkelijk vergaard, gedeeld en opgeslagen kan worden. Doordat de platformen  voor iedereen toegankelijk zijn, zorgen ze voor de opbouw van de benodigde collectieve intelligentie. Essentieel om als organisatie te overleven in de 21e eeuw.

photo credit: http://www.flickr.com/photos/hanspoldoja/5001818922/

sprak eens de directeur van een organisatie waarvoor ik werkte. “Mochten zaken echt uit de hand blijken te lopen, dan pakken we het gewoon weer op”. Hoewel de initiele vertwijfeling groot was heeft de bewuste standaard vergadering nooit meer plaatsgevonden. Een lesje doorbreken van vaste patronen waarvan de meerwaarde niet of nauwelijks nog te achterhalen is, maar waar we onder de macht der gewoonte toch vaak mee door gaan. Net zoals we ook nog onze vakantie vooral in de zomermaanden dienen op te nemen omdat dat ooit handig was om extra (kinder) handen beschikbaar te hebben om de oogst van het land te halen.

Waarom is het zo moeilijk om dat achterhaalde patroon te doorbreken? Veelal komen ze voort uit het industriële tijdperk. Een model gebaseerd op controle en sturing. Controle en sturing zijn zeker zinvol in een volgordelijk en industrieel proces. Echter, wanneer ze toegepast worden op professionals hebben ze een slopende werking. We leven inmiddels in een dynamische, niet-lineaire en niet of nauwelijks te sturen wereld, desondanks zijn bijna alle huidige organisaties nog steeds op het industriële model gebaseerd. Waarom moeten we dan iedere maandagochtend vergaderen? Professionals hoeven niet meer op deze manier ‘gemanaged’ te worden. Overleggen kunnen vaak prima via Skype of een andere videoconferencingtool gehouden worden, zonder dat men fysiek bij elkaar zit.

Waarom zouden we nog proberen informatie in het interne kennismanagementsysteem te vinden als je het ook, en sneller, kunt vinden door een vraag te stellen op Twitter of Quora? Hier stuiten we op een fundamentele verandering van paradigma: in het industriële tijdperk waren werknemers radertjes in een groot geheel, een klein onderdeel in een lineair proces. Het belang van de onderneming stond voorop, arbeid was een productiemiddel en elke werknemer inwisselbaar. De productiemiddelen, waaronder dus ‘arbeid’, moesten zo efficiënt mogelijk georganiseerd en bestuurd (gemanaged) worden. Daarbij werd op input gestuurd: je werkt tussen die en die tijden, je gebruikt deze en deze materialen, doet het in die en die volgorde enzovoort. Informatie was kostbaar en ontoegankelijk en daardoor slechts voor een kleine groep beschikbaar.

In de 19de en 20ste eeuw hadden organisaties het doel om voorraden te verwerken tot eindproducten, maar sinds de digitale revolutie’ (circa 1990 tot heden) staan kennis en ideeën centraal. Passie en betrokkenheid van werknemers zijn hiervoor de brandstof. Tel daar de voortschrijdende individualisering bij op en je beseft dat die werknemers minder en minder inwisselbaar zijn geworden, en hun netwerk een vitaal onderdeel is van hun meerwaarde voor de organisatie.

photo credit: http://www.flickr.com/photos/mattchang/3457255/

Nog steeds gaan we ervan uit dat de beste bedrijven die bedrijven zijn die de slimste mensen weten aan te trekken. Dit is echter een erfenis uit het industriële tijdperk. Het binnenhalen van de knapste koppen en ze vervolgens in meer of mindere mate afgeschermd van klanten hun werk laten doen, staat haaks op de ontwikkelingen die plaatsvinden in de ConnectedWereld. Daar winnen juist de bedrijven die het best in staat zijn om de binnen en buiten de organisatie beschikbare kennis te laten rouleren en voortdurend te vernieuwen. Het belangrijkste concurrentievoordeel van de 21ste eeuw wordt de opbouw en het efficiënte gebruik van de collectieve kennis en wijsheid van de medewerkers en hun netwerken.

De snelheid waarmee kennis circuleert in een organisatie en in de wereld om die organisatie heen, wordt namelijk een van de doorslaggevende factoren in het al dan niet succesvol zijn in de ConnectedWereld. Deze circulatie is niet meer te orkestreren, het zal steeds meer aankomen op de toevallige ontmoeting. Om mee te komen is het namelijk van belang om voortdurend te innoveren. Transparantie, vertrouwen, bereikbaarheid, vakmanschap en authenticiteit zijn daarvoor belangrijke ingrediënten, maar uiteindelijk komt het aan op het verbinden van de kennis in de diverse netwerken: dit noemen we social learning.

Social learning wordt o.a. mogelijk gemaakt door sociale software. In hun artikel1 uit oktober 2010 voor Harvard Business Review beschrijven John Hagel III en John Seely Brown de waarde van deze sociale software. Zij omschrijven het als ‘softwaretools en platformen die dynamische, informele en gedeelde communicatie mogelijk maken tussen een groeiende groep van individuen.’ Hagel en Brown wijzen op de onderbelichte resultaten die de toepassing van sociale software oplevert. Zij halen het voorbeeld
aan van het Amerikaanse ict-bedrijf osisoft. Door het gebruik van sociale software daalde de tijd die de klantenservice nodig had om tot een oplossing te komen gemiddeld met 21 procent. Uiteraard levert dit direct een financiële besparing op, maar het verhoogt vooral de waardering door de klanten.

Sociale software zorgt ervoor dat informatie makkelijk vergaard, gedeeld en opgeslagen kan worden. Doordat de platformen voor iedereen toegankelijk zijn, zorgen ze voor de opbouw van de benodigde collectieve intelligentie.

Rowland Hill kon het niet meer aanzien, dit was nu de zoveelste keer dat hij het meemaakte. Deze keer was het een jonge vrouw die te arm was om de brief van haar verloofde te ontvangen. Hill, van origine onderwijzer, was in de 19de eeuw gedurende bijna twintig jaar werkzaam voor de Engelse posterijen. Het onrecht waar Hill getuige van was, kwam voort uit het feit dat tot 1839 niet de verzender van een brief de portokosten betaalde, maar de ontvanger. In een aanzienlijk aantal gevallen had deze daarvoor niet voldoende geld of was hij zelf niet thuis. Dit was natuurlijk een volstrekt inefficiënt systeem, waarin brieven en pakketten continu heen en weer werden gestuurd, en het sloot totaal niet aan bij de eisen die de in opkomst zijnde industriële revolutie stelde.

In een uitgebreide notitie rekende Hill zijn superieuren voor dat het laten betalen door de verzender de productiviteit van de postbodes wellicht wel met een factor acht zou verhogen. Niet iedereen was het met hem eens, getuige de uitspraak van de toenmalige postmaster general Lord Lichfield: ‘Van alle wilde en visionaire voorstellen die ik heb gezien, is dit wel de meest buitensporige.’ William Leader Maberly, secretary to the post office, deed er nog een schepje bovenop door Hills voorstel als nieuwlichterij af te doen met de woorden: ‘Dit plan gaat tegen elke vorm van het gezonde verstand in, het is niet gebaseerd op feiten, maar juist geheel op aannames.’ Onder druk van handelaren, fabrikanten en bankiers kreeg Hill echter in 1839 alsnog toestemming om zijn systeem gedurende twee jaar uit te proberen en daarna in te voeren. Hij zorgde zo voor een enorme impuls in het handelsverkeer en de administratieve afwikkeling daarvan.

Een zelfde uitdaging zien we bij de overgang van het industriele naar het netwerktijdperk. Ook hier blijken bepaalde bestaande systemen erg verouderd en werken contraproductief.

photo credit: http://www.flickr.com/photos/sergiu_bacioiu/4178226353/

Het is bijna een standaard vraag die ik stel bij sessies met management- en directieteams. Meestal kiest men dan voor het laatste waarbij ik dan weer probeer deze beleefd te brengen….

Echter wanneer het gaat over het thema leiderschap in de 21e eeuw dan is mijn boodschap vaak flink confronterend voor veel van deze managers die opgeleid en ‘groot geworden’ zijn in een bedrijfscultuur van regels, afdelingen en hierarchie. Ik praat dan oa over ‘netwerkleiders’ die zorgen voor de juiste technische en digitale hulpmiddelen voor de medewerkers en die zelf bovengemiddeld goed op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen. Leiders die actief bouwen aan waardevolle online én offline netwerken en ICT zien als een strategisch middel om een doel te bereiken, niet als een organisatorisch sluitstuk.

Het gaat hen niet sec om het gebruik van tools, maar om het bewerkstelligen van een omschakeling naar een nieuwe manier om kennis en contacten te delen, verrijken en distribueren. Waarbij de grootste uitdaging is om kennis op het juiste moment en in de juiste vorm bij de juiste persoon te krijgen.  Structuren die goed werkten in de 19e en 20e eeuw worden daarbij steeds vaker een obstakel. De vraag is nu gaat de wal hier het schip keren en krijgen we een relatief snelle omkeer naar een andere manier van organiseren, samenwerken en leidinggeven of zijn bestaande processen nog dermate taai dat het nog lang gaat duren of wellicht op veel plekken helemaal niet gebeurd.

Brian Solis schreef onlangs een interessant stuk op zijn blog over ‘The end of social media 1.0‘. Ik lees zijn betoog als de slag van social media als ‘doel op zich’ naar social media als een ‘middel om een doel te bereiken’.

Nu de participatie-graad in een aantal online netwerken bijna maximaal is en de groei flink begint af te vlakken en nagenoeg elk bedrijf wel een, al dan niet slapend, Twitter of Facebook account heeft, komt de logische vraag: en wat gaat ons dit nu brengen?

Ik verwacht dat we het steeds meer zullen gaan hebben over ‘sociaal kapitaal’; de productiefactor van de nabije toekomst. De term ‘sociaal kapitaal’ werd geïntroduceerd door dr. Robert Putnam en wordt door hem beschreven als een belangrijk aspect van de kwaliteit van onze nieuwe samenleving. Het gaat daarbij om betrokkenheid bij elkaar, onder andere via sociale netwerken.

Sociaal kapitaal verenigt twee schijnbaar tegenstrijdige bewegingen: aan de ene kant stimuleert het individualisme. Het vraagt namelijk om eigen ideeën en meningen. Het eindeloos rondsturen van content van anderen voegt uiteindelijk niets toe aan de opbouw van het collectieve sociale kapitaal.

Elke professional en organisatie moet daarom voor zichzelf nagaan welke unieke bijdrage hij of zij kan leveren, en dat lukt alleen door dicht bij de eigen belangen en ambities te blijven. Tegelijkertijd gaat het om een steeds grotere gevoeligheid voor het collectieve. We zijn ons steeds meer bewust van onze keuzes over welke informatie we tot ons nemen. Daarmee creëren we een voortdurend veranderend netwerk van interesses en bijpassende contacten en een oneindig uitdijende zee van kennis.

Toen ik nog voor leiderschapsinstituut de Baak werkte, vertelde ik eens in een workshop met een 15-tal jonge, talentvolle ondernemers uit familiebedrijven over een programma genaamd: ‘Ondernemen bij de overheid’. De reacties waren op zijn zachts gezegd sceptisch. Deze ondernemers, waar het ondernemersbloed soms al zeven generaties door de aderen stroomde, zagen ondernemerschap niet als een te ontwikkelde competentie, maar als een aangeboren, en in hun geval, erfelijke eigenschap.

In menig ‘boardroom’ of directieoverleg heeft echter Ondernemerschap als een waar ‘buzz’ woord zijn intreden gedaan. Natuurlijk draait het al sinds mensenheugenis om ondernemerschap. Geen bedrijf zonder ondernemerschap; de bloedbaan in het anders levensloze organisme

Wat een nieuwe ontwikkeling is, is het feit dat ondernemerschap wordt gezien als een van de te ontwikkelen competenties bij medewerkers. Ondernemerschap blijkt in de management development programma’s van corporate Nederland een belangrijke plaats te gaan innemen. Aangeboren of aan te leren, veel bedrijven realiseren zich onvoldoende welke impact medewerkers met ‘verijkte’ competenties hebben op de totale onderneming. Juist daar gaat het natuurlijk vaak mis. Men wil ondernemende medewerkers, maar de cultuur staat vaak haaks op deze ambitie. In menig bedrijf wordt elke ondernemende ambitie gesmoord in budgetten, salarisschalen, hierarchisch geharrewar en wat al niet meer zij. Mij is in loondienst een aantal malen gevraagd om, zoals dat mooi heet, intern te ondernemen. Mijn wedervraag of daar dan bij gebleken succes ook een (bescheiden) aandeel in het bedrijf of de business unit tegen over stond, werd altijd met een glimlach beantwoord, nooit met het gevraagde. Maar ja, echte ondernemers vragen dan ook niet of ze ‘mogen’ ondernemen die beginnen gewoon.

photo credit: http://www.flickr.com/photos/tinfoilraccoon/197640807/