Tijdens de grote ‘zomer-opruim-actie’ stuitte ik op de Grote Marketingenquête 2005 waarin marketeers o.a. wordt gevraagd naar de bedreigingen voor de marketingdiscipline. Een greep uit de toenmalige antwoorden: “consumenten worden moe van ons, ze ontwijken de overdaad aan commerciële prikkels waarmee wij hen via veel te veel media proberen te bereiken“. Of deze: “niet inzien dat luchtballonnen door een groeiend aantal consumenten moeiteloos worden doorgeprikt, doorgaan met geld verslindende campagnes die niet tot meetbaar positieve resultaten leiden“. Ook over het imago intern is men niet hoopvol gestemd:  “we zijn de ‘dure’ jongens die alleen de ‘leuke’ dingen doen, marketingdiscipline is niet in de gehele organisatie verweven wat wel zou moeten“. Zal men er anno 2011 beter voor staan?

Er zijn maar weinig beroepsgroepen waarbij de recente maatschappelijke en technische ontwikkelingen voor een zo grote de-mystificatie hebben gezorgd. Decennia van compartimentering hebben er in veel bedrijven toe geleid dat marketeers zich verschanst hebben op veilige marketingafdelingen. Met op andere verdiepingen of liever nog andere vestigingen die best aardige, maar vaak zo lastige collega’s van productie, verkoop en R&D. Verworden tot de met enig sarcasme bekeken ‘snelle jongens met torenhoge budgetten’ of tot een productieloket voor communicatie-snuisterijen. Kortom de doorsnee marketeer voelt zich onderhand de risee van de bedrijfsnomenclatoera. Afgezonderd van de ware besluitvormingsforums, niet begrepen, niet erkend (marketing, dat is toch geen vak) en vaak gezien als een noodzakelijk kwaad.

Het leek ook decennialang niet echt moeilijk. De producent wist wat goed was voor de consument. De marketeer voorzag het product of de dienst van een mooi sausje en selecteerde de geëigende communicatiekanalen en daar ging men. Echter in krapweg 10-15 jaar is het landschap totaal veranderd: blending van life styles, digitalisering, globalisering, de assertieve consument, etc, etc.

De marketingdiscipline vervult maar zelden een strategische rol binnen het bedrijf. In een lichte vorm van paniek struikelen de marketeers van de ene ‘hype’ naar de andere: van guerrilla-, event-, niche- en virale marketing, naar belevenis- en social marketing  Hiermee het vaak al aanwezige isolement van marketing in de organisatie verdiepend. Zelfs in de servicesector waarvan je toch zou zeggen dat daar een voedingsrijke bodem is voor een marketing georiënteerde bedrijfsvisie en strategie gaat het vaak nog fout.

De uitdaging voor de marketeers ligt niet in een verdere verdieping van het vak dan wel het continue aanreiken van nieuwe wegen om de murw gebeukte consument te bereiken. Nee, de uitdaging ligt juist in de verbreding. Het doorbreken van de afdelingsbarrières, een ieder betrokken en verantwoordelijk maken bij voor de (commerciële) ontwikkeling van het bedrijf. Een continue evaluatie en aanpassing van strategie en de keuzes die daar uit voortvloeien. Het stimuleren van creativiteit en innovatie zonder de feitelijke resultaten van deze inspanningen uit het oog te verliezen. Zie hier het nieuwe werkveld van de marketeer. Spin in ’t web, enable-er, motivator, geweten maar bovenal strateeg en ondernemer. Het is nog niet te laat……

photo credit: http://www.flickr.com/photos/36844288@N00/4669213137/

Vandaag een pagina groot artikel in de NRC Next over de teloorgang van de fysieke boekhandel. Blijkbaar moet de komende 2 á 3 jaar 10% de deuren sluiten. En dan heeft men nog het geluk dat het aantal verkochte e-boeken in Nederland (vooralsnog) beperkt is.

Een van de zaken die me opvalt is een quote van een anonieme boekhandel die stelt: “Ik kan de kasten bij wijze van spreken wel weg doen. De mensen kopen alleen wat plat op de tafel ligt”.  Die vervelende consument ook. Blijkbaar geen aandacht voor het ‘zorgvuldig’ opgebouwde assortiment en alleen maar oog voor de ‘bestsellers’ en aanbiedingen. Typisch opmerkingen die je elke keer weer hoort als er een branche ten onder dreigt te gaan. De consument heeft het niet begrepen.

Of heeft de boekhandel het niet altijd even goed begrepen? Vandaag was ik toevallig in nagenoeg alle boekhandels in Arnhem. Namelijk op zoek naar een specifiek boek als cadeau voor mijn nichtje. En online kopen is lastig als je een fysiek boek wilt hebben en dan ook nog voor de middag in huis.

Het artikel spookte nog door mijn hoofd. Het valt niet mee om als welwillende consument een aankoop te doen. Het streven van veel winkelaars is om een breed en diep aanbod te bieden (vandaar dat de aangehaalde boekhandelaar zoveel kasten nodig heeft). Uiteraard een onhaalbare kaart. De online boekhandels hebben de ‘long-tail’ al lang geadopteerd, maar toch worden die winkels maar volgepropt. En natuurlijk heeft het op een zaterdag wat doelloos snuffelen tussen boeken een zekere (sentimentele) waarde, maar het is blijkbaar niet meer wat de consument vandaag zoekt. Daarbij leidt snuffelen online ook tot veel betere opbrengsten. Vraag aan de gemiddelde medewerker in een boekenwinkel welk boek je over onderwerp X zeker moet lezen en hij of zij kijkt je vertwijfelt aan. Dan vertrouw ik onderhand meer op o.a. Twitter, Amazon en Getglue.

Als de toekomst niet ligt in de (fysieke) longtail en het ‘snuffel-scenario’ ook steeds minder werkt, maar liggen dan wel kansen? Specialisatie op een bepaald thema biedt een mogelijkheid, maar meer nog denk ik dat fysieke boekhandels het ‘sociale’ aspect zouden kunnen oppakken. Laat (online) reviews zien. Laat lezers ter plekke een beoordeling geven (zie post over CitizenM) voor boeken die ze eerder gelezen hebben. Een app waarmee ik kan zien wat anderen in een (zich op een bepaald thema gespecialiseerde) boekhandel een goede titel vinden. Dus eigenlijk de online beleving in een fysieke omgeving…..

En maak dan spannende combinaties waarbij ik ook zonder dat ik specifiek voor een boek de stad in ga toch het aanbod onder ogen krijg. Cafe is natuurlijk bekend voorbeeld (maar dan wel een echt goed en leuk cafe), pop-up winkels bij congressen, concerten, etc. Kwaliteit aanbod op trein- en tankstations en luchthavens, etc, etc. Dat de consument onder invloed van internet zich anders zou gaan verhouden tot fysieke winkels was al jaren duidelijk. Welke keten heeft nu een strategie klaar liggen voor het moment dat het merendeel van de consumenten e-boeken gaat kopen (dat moment komt echt ergens de komende jaren)?

Ondernemen betekent ook vooruit kijken, anticiperen, wellicht zelfs deel van je ‘business’ loslaten en wat anders oppakken. Alleen maar wijzen naar die lastige consument helpt je geen steek verder.

photo credit: http://www.flickr.com/photos/nakrnsm/3493038584/

“Tijdens mijn middelbare schooltijd verdiende ik bij als bloemen- en plantenverkoper op weekendmarkten in Duitsland. Het leidde om te beginnen tot een weinig praktisch Duits vocabulaire: “schone Pflanzen, frisch von der Versteigerung…..etc.”. Maar vooral deed ik er mij liefde op voor verkoop. Niet dat ik me daar overigens toen van bewust was. Het was gezellig. Ik praatte als een ware Rudi Carrell met klanten en de zaken gingen niet verkeerd. Pas toen ik mijn eerste stapjes zette in het echte bedrijfsleven begon er iets te dagen.

Veel mensen in organisaties worstelen namelijk met verkoop bleek mij al snel. Om te beginnen was het geen verkoop maar sales. Ik zag de laatste vertegenwoordigers in schaamte hun visitekaartjes verscheuren. Er verschenen nieuwe namen: sales manager of account executive. Later: sales consultant, relatiebeheerder, client service director of client intimacy officer. Het werd me duidelijk: verkoop heeft geen beste naam. Het heeft me lang bezig gehouden waarom dat zo is. Totdat ik het boek Influence las van Robert Cialdini.

Cialdini baseert zijn werk op de vijftig jaar dat er wetenschappelijk onderzoek gedaan wordt naar psychologische beïnvloeding. Pas na de Tweede Wereldoorlog is men begonnen uit te zoeken hoe we tot onze besluiten komen. Over het algemeen, zo stelt Cialdini, gaan we er van uit dat wijzelf de belangrijkste factor zijn wanneer het aankomt op ons gedrag en de keuzes die we daarbij maken. Uit onderzoek blijkt het tegenovergestelde. Wij stemmen ons gedrag en voortvloeiende beslissingen juist onbewust sterk af op anderen. Deze discrepantie die we soms bewust en vaak onbewust voelen, kan niet anders dan tot ongemak leiden. Tenzij je het wetenschappelijk bewijs aanvaart en er mee gaat ‘spelen’.

Ooit een offerte ontvangen met een handgeschreven post-it met persoonlijke boodschap er op van de afzender? Wellicht keek je er maar heel even naar voordat je het er af haalden en weggooide. Het had zijn werk echter al gedaan. Zakelijke boodschappen die vergezeld gaan van een kleine persoonlijke krabbel hebben namelijk 20 procent meer kans om opgevolgd te worden.

Wel eens gereserveerd voor een restaurant en vervolgens zonder je af te melden niet komen opdagen? Vast niet, zo ben je niet. 30 Procent van de restaurantklanten is echter wel zo blijkt uit onderzoek. Een slimme restauranthouder droeg zijn staf op om bij een reservering niet meer te zeggen: “Bel svp als u uw plannen wijzigt.”, maar “Wilt u svp bellen als u uw plannen verandert?”. De enige implicatie van deze kleine wijziging was dat de klanten het verzoek dienden te bevestigen omdat die in vragende toon gesteld werd. Het percentage klanten dat niet verscheen zonder afmelding daalde van 30% naar 10%.

Het zijn twee van de vele voorbeelden die Cialdini geeft. Hij baseert zich hierbij op zes principes van beïnvloeding: wederkerigheid, commitment en consistentie, sociale bewijslast, sympathie, autoriteit en schaarste. Het voorbeeld van de post-it refereert aan het principe van wederkerigheid. Door slechts een klein gebaar te maken en iets te ‘geven’ voelt de ontvanger zich onbewust net wat meer ‘verplicht’ om de gunst te retourneren. Dat de verhouding tussen het gebaar en het evt. verstrekken van een opdracht enorm scheef is, speelt maar heel beperkt mee. In het geval van de restaurantreservering gaat het om commitment en consistentie. Mensen zijn geneigd om zich te conformeren aan eerder uitgesproken toezeggingen. Hier dus het bevestigende “Ja” op de vraag om zich af te melden als dat aan de orde zou zijn.

Hoewel ik me interesseer voor verkoop, bekroop me gaandeweg het lezen van het boek toch een licht ongemak. Wellicht kennen we te goed de donkere kanten van beïnvloeding. Het streven naar ‘de vrije wil’ is sterk. Cialdini ziet deze valkuil en laat niet na om nagenoeg op elke pagina het belang van authentiek en oprecht handelen te benadrukken. Dat is volgens mij ook de kunst. Je in grote lijnen bewust zijn van welke principes van beïnvloeding er zijn en hoe ze werken. En dan verder er ook weer niet te veel mee bezig zijn”.

Kortom een aanbevelingswaardig boek voor een ieder die te maken heeft met de subtiele kunst van beinvloeding. Klinkt een stuk beter dan verkoop, dat geef ik eerlijk toe.

photo credit: http://www.flickr.com/photos/dominicspics/4625797329/

In onder andere hun boek ‘Empowered‘ schrijven Josh Bernoff en Ted Schadler over de opkomst van de HERO’s in organisaties. HERO staat voor ‘highly empowered and resourceful operatives’. Professionals die op creatieve manieren oplossing vinden voor business vraagstukken en daarbij vooral ‘social technology’ inzetten. Daarmee zijn ze een product van de, wat ik noem, ConnectedWereld. Deze netwerkeconomie krijgt vooral vorm in informele organisaties. Deze zijn grenzeloos, als een zich voortdurend ontwikkelend organisme, met steeds nieuwe vertakkingen en daardoor weer nieuwe verbindingen. Deze nieuwe vormen van organiseren ontstaan natuurlijk niet vanzelf. Voor een deel zullen ze afgedwongen worden door jonge werknemers, maar voor een deel zullen ze ook actief, als deel van een strategie, doorgevoerd moeten worden door het management en de meer ervaren professionals. Dat vraagt om leiderschap, en wel om een heel ander soort leiderschap dan waar we in de afgelopen decennia aan gewend zijn geraakt.

En daar ligt een flinke uitdaging. In de ConnectedWereld leidt een formele organisatie namelijk  tot verstarring en verkramping. Bovendien zijn het simpelweg fysiek eindige constructies. Zelfs (of moet ik zeggen juist) grote organisaties zullen niet langer in staat zijn om alle resources te structureren en organiseren die nodig zijn om te kunnen voldoen aan de voortdurende en de zich alsmaar versnellende vraag naar vernieuwing. Tegelijk zien we dat in deze organisaties de belangrijke beslissingen nog steeds gebaseerd worden op basis van de HIPPO (highest paid person’s opinion). De HIPPO’s begeven zich vooral in de formele hierarchie, terwijl de HERO’s juist opbloeien in de informele hierarchie. Op termijn leidt dit tot wrijvingen of wellicht nog wel erger: geruisloze verwijdering waarbij een ieder in zijn eigen ‘territorium’ aan de slag gaat en de ConnectedOrganisatie nog een eind weg is.

Aandacht geven in plaats van vragen. Het klinkt wellicht logisch, maar in de praktijk blijkt dat organisaties erg veel tijd kwijt zijn aan zichzelf. Een hiërarchische structuur wordt niet voor niets vaak als piramide getekend. De aandacht richt zich van onder naar boven. Er wordt naar de top gekeken voor richting, zo wordt aandacht gegeven. En andersom wordt er vanuit de top van de piramide om aandacht gevraagd. Eenzelfde verhouding bestond er tot voor kort tussen product en consument. Producenten kochten aandacht van consumenten, veelal door massale marketinginspanningen: ‘Kijk, ik heb hier een heel mooi product dat je moet kopen.’

Binnen een organisatie kunnen diverse symbolen een uiting zijn van aandacht vragen, bijvoorbeeld een indrukwekkende functiebenaming of de beschikking over een secretaresse. Recent was ik bij een bedrijf waar de senioriteit van de medewerkers onder andere bepaald werd door het aantal ramen van hun kamer: twee ramen voor een manager, drie voor de vicepresident, een hoekkamer met vier ramen voor de directeur, en de raad van bestuur bevolkte een hele verdieping (met vast heel veel ramen) en had toegang via een eigen lift.

In een Connected!organisatie worden hiërarchische structuren vervangen door netwerken. Hoe beter informatie door de netwerken stroomt, hoe beter de organisatie functioneert. En aandacht geven stimuleert dit proces. Essentieel hierbij is dat zoveel mogelijk informatie vrij binnen de organisatie beschikbaar is. Kennis en informatie zijn niet zozeer meer een doel op zich, maar een halffabricaat. Niet het behoud en de opstapeling van kennis bepalen je waarde voor de organisatie, maar juist de mate waarin en de snelheid waarmee je deze kennis deelt en verrijkt. Door informatie weg te geven creëer je ruimte voor nieuwe informatie. Zo stimuleer je niet alleen de creativiteit en onderlinge synergie, er ontstaan ook nieuwe vormen van samenwerking.

photo credit: CoolHunter

Van oudsher is leidinggeven het hoogst haalbare: de droom van menig werknemer. Bijna alle management-developmenttrajecten (md-trajecten) die ik de afgelopen tien jaar voorbij heb zien komen, waren gebaseerd op het verticaal stijgen. Deze ambitie heeft allerlei negatieve effecten. Om te beginnen leidt het tot hevige concurrentie, want er zijn in de top van de piramide nu eenmaal minder plekken te vergeven dan in de basis. En de promotie wordt steeds belangrijker en de strijd verbetener, want de stijging in rang dient gelijk op te gaan met het stijgen van de leeftijd. Leiderschap is voor veel mensen nog steeds hetzelfde als senioriteit.

Een stijging in de hiërarchie wordt gekoppeld aan een hogere beloning, en dat samen is voor veel mensen nog steeds het ideale plaatje. We zijn dus in een situatie beland waarbij leidinggeven het hoogste doel geworden
is in plaats van een middel om een doel te bereiken. En er is navenant veel aandacht voor de genoemde md-trajecten; het is al een eer wanneer je daarvoor geselecteerd wordt! Na verloop van tijd blijkt het vaak een desillusie te zijn, als duidelijk wordt dat je daarmee ook niet echt verder komt omdat, zoals gezegd, het aantal beschikbare plekken in ‘de top’ schaars is. Organisaties doen er dan ook goed aan om hun management-
en leiderschapsontwikkeling veel meer horizontaal te organiseren en als onderdeel van de taken van een professional. Niet zozeer gebaseerd op het al dan niet bereiken van de, hoe hoger in de piramide des te schaarser wordende, topposities, maar op de ontwikkeling van collectief leiderschap.

Eerder schreef ik al dat goede leiders hun werknemers stimuleren door hen en hun vakmanschap voortdurend in de spotlights te zetten, maar excellente leiders zorgen voor een structuur waarin professionals dit zelf kunnen doen. Professionals zullen namelijk zelf kiezen met wie ze willen werken en daarmee ook de spotlights al dan niet op elkaar richten. Het is niet zo dat de leider in deze situatie geen rol meer heeft: de aanspraak op het leiderschap wordt wellicht juist sterker dan in traditionele organisaties. Een van de obstakels die zich namelijk al snel kan aandienen, is het feit dat sommige medewerkers niet voldoende zichtbaar kunnen maken wat de kern van hun vakmanschap is. Om die kern te kunnen vinden, moet een professional de ruimte krijgen om daar onderzoek naar te doen; tijd om zich te verdiepen in zijn of haar professionele passie. Het is niet voor niets dat organisaties zoals Google en 3M hun medewerkers 20 procent van hun werktijd ‘cadeau doen’; medewerkers krijgen zo de kans om zich op hun specifieke aandachtsveld verder te ontwikkelen.

Een dergelijke focus zien we ook bij JetBlue. Deze luchtvaartmaatschappij is in korte tijd bijzonder snel gegroeid, maar daarmee onderscheidt het bedrijf zich nog niet van andere goedkope luchtvaartmaatschappijen. Een van hun kerndoelen is echter om de ‘menselijke maat’ terug te brengen in de luchtvaart. Om te beginnen ziet JetBlue zichzelf niet als een luchtvaartbedrijf dat personen en vracht van A naar B verplaatst, maar als een customer service-onderneming. Dat ze vliegtuigen vliegen is daar slechts een onderdeel van. Verder gaan ze ervan uit dat niet het bedrijf de eigenaar is van het merk en de cultuur, maar de medewerkers. Iedereen draagt persoonlijk zijn eigen stukje bij en is dus mede-eigenaar. Sociale media spelen een belangrijke rol om het eigenaarschap te vergroten. Op een intern blog wordt bijvoorbeeld onderling besproken waarom men in dienst is gekomen bij JetBlue: ‘Je vertelt mensen niet wat passie is, je laat het elkaar zien.’

Vandaag pleit Ben Verwaayen in het FD voor een nieuwe leiderschapsstijl. Een die past bij het digitale tijdperk: “management op basis van gezag en controle naar management met als trefwoorden vertrouwen, informeren en enthousiasmeren.”

Complimenten daarvoor want de noodzaak is hoog. Een ConnectedWereld die zo snel verandert en dermate hoge eisen stelt aan het leiderschap, kan dat allemaal niet meer plaatsvinden binnen de muren van de organisatie, laat staan enkel in de directiekamer. Leiders zullen zich naar de randen van de organisatie moeten begeven, contact moeten maken met die snel veranderende wereld en professionals moeten aanmoedigen en faciliteren om hetzelfde te doen, zodat zij nog beter hun eigen vakmanschap kunnen definiëren en kunnen inzetten voor hun eigen ontwikkeling. Daarbij zullen ze die middelen, zoals social media, inzetten die daarbij het meest effectief zijn. Niet als doel, maar als middel.

Je kunt tegenwoordig niet meer zeggen dat je medewerkers niet gemotiveerd zijn. Ze zijn hooguit gemotiveerd om andere dingen te doen dan dat jij wilt. Het gaat erom dat hun vakmanschap in lijn komt te liggen met de doelstellingen van de organisatie. Professionals weten echter niet als vanzelf wat die doelstellingen zijn. Sterker nog: velen weten niet eens wat hun vakmanschap is. Het is interessant om te zien dat we elkaar daarop maar zelden bevragen. Velen breekt letterlijk het angstzweet uit als je vraagt om de eigen expertise in één minuut te vertellen. Laat staan deze met de buitenwereld te delen via social media en er het gesprek over aan te gaan.

De primaire taak van elke leider in de ConnectedWereld is het samenbrengen van de organisatiedoelstellingen met de belangen van medewerkers en die van klanten, en dit alles op een zo transparant mogelijke manier. En hier komt het belang van visionair leiderschap naar voren, want het is niet de bedoeling dat het resultaat een voor niemand meer te herkennen compromis is. Puttend uit zijn of haar eigen ambitie en passie zal de leider het overkoepelende organisatiedoel moeten kunnen formuleren, om dat vervolgens voortdurend in communicatie met anderen te spiegelen en waar nodig te verfijnen of zelfs aan te passen.

Wat is de invloed van transparantie op leiderschap? Tot voor kort was de leider onfeilbaar. Althans, hij of zij kreeg het niet van werknemers te horen wanneer het ergens aan schortte. Kritiek leveren op de baas werd – en wordt helaas nog steeds– in heel veel gevallen gezien als een ernstige ‘carrièrestopper’.

Daar is de afgelopen jaren wel enige verbetering in opgetreden: onder het mom van management- en leiderschapstrainingen kreeg menig manager te maken met feedback. Op gecontroleerde wijze en in systematische stappen verzamelde de leidinggevende bij een aantal mensen (vijf tot tien ondergeschikten, gelijken en leidinggevenden) feedback over het functioneren van de betreffende manager. Dit gebeurt echter allemaal anoniem. Vervolgens worden de uitkomsten uitgebreid besproken, maar wel achter gesloten deuren. Meestal wordt daarbij druk gespeculeerd over wie nu wat gezegd zou
kunnen hebben.

Hoe anders werkt feedback in een ConnectedWereld. Daar is een voortdurende stroom aan feedback. Zeker de jongste generatie professionals gaat heel anders om met feedback dan hun leiders. Door het intensieve gebruik van sociale media krijgen ze zoals gezegd voortdurend feedback. Bij het spelen van games krijgen ze na elk level direct te zien hoe ze gescoord hebben en hoe zich dat verhoudt tot de scores van hun vrienden en anderen. Ze groeien op in een competitief klimaat, niet per definitie agressief of uitsluitend, maar ze worden steeds weer uitgedaagd om het beste uit zichzelf te halen. Voor oudere generaties voelt dit als het opvoeren van de druk om te presteren, maar de jongere generatie ziet het als een kans. Positieve feedback zien ze dan ook als een beloning voor hun inspanning. Zonder (online) feedback geen prestatie, is het nieuwe motto.

Wat als je de principes van de ‘ConnectedWereld’ toepast op ontwikkelingssamenwerking? Dan krijg je zoiets als Kiva. Een groot online sociaal netwerk met een duizelingwekkende impact. De organisatie combineert microfinanciering met sociale media en stelt zo individuen in staat om rechtstreeks geld te lenen aan ondernemers over de hele wereld, zonder tussenkomst van hulporganisaties of overheden. In november 2009, slechts vier jaar na de oprichting, was er via Kiva al voor ruim 100 miljoen dollar aan leningen verstrekt.

Kiva stelt de gulheid en betrokkenheid van mensen centraal. Tegelijkertijd maakt deze organisatie optimaal gebruik van de mogelijkheden van internet: de ontvangers leggen in volledige transparantie verantwoording af over hoe ze met de verkregen lening zijn omgegaan. Een ander voorbeeld van ‘ontwikkelingssamenwerking nieuwe stijl’ is Nabuur, opgericht door Siegfried Woldhek. Staat bij Kiva microfinanciering centraal, bij Nabuur gaat het om kennisuitwisseling. Op de website beschrijven dorpen in derdewereldlanden projecten waar ze mee bezig zijn om lokale problemen aan te pakken. Vrijwilligers kunnen daaraan online per project een bijdrage leveren. De focus ligt hierbij niet op financiële bijdragen, maar op de inbreng en uitwisseling van kennis, contacten en ideeën. In de filosofie van Nabuur blijft zo het initiatief bij de dorpen die projecten indienen; zij kiezen zelf welke inbreng ze daadwerkelijk gebruiken en blijven de baas over hun project. Met initiatieven als Kiva.org en Nabuur.com zijn individuen zelf in staat om zonder onnodige overheadkosten een bijdrage te leveren aan ontwikkelingssamenwerking.

foto: www.kiva.org