Het bedrijf Gore-Tex (van o.a. de buitenkleding) laat medewerkers hun eigen leiders kiezen. Medewerkers ontwikkelen zich tot leider door zaken voor elkaar te krijgen of door een voorbeeld voor anderen te zijn, niet omdat ze op een plek benoemd worden.

Medewerkers met leiderschapskwaliteiten trekken andere talenten aan. Deze talenten kiezen er zelf voor om ‘de leider’ die zij zelf kiezen te volgen. Heeft een leider deze positie eenmaal bereikt en is hij benoemd (ook bij Gore-Tex is enige vorm van structuur en hiërarchie aanwezig), dan bestaat een groot gedeelte van zijn of haar takenpakket uit het faciliteren, coachen en inspireren van medewerkers, zodat zij het beste uit zichzelf kunnen halen voor het betreffende project. En een volgend project vraagt wellicht om nieuwe leiders.

Iedereen bij Gore-Tex wordt beoordeeld door de mensen met wie ze werken. Hun beloning wordt gebaseerd op deze beoordeling. Er zijn geen specifieke criteria, mensen wordt simpelweg gevraagd om te beoordelen in welke mate de desbetreffende collega een bijdrage levert aan het succes van Gore-Tex. Groepjes van steeds ongeveer twintig medewerkers beoordelen elkaar, mits ze met elkaar werken en dus een oordeel kunnen vellen over de bijdrage van de anderen. De mensen uit de betreffende groep worden gerankt van 1 (heeft het meest bijgedragen) tot 20 (heeft het minst bijgedragen). Deze lijst wordt vervolgens besproken door een groep van mensen die op dat moment een leiderschapsrol heeft, en die groep maakt vervolgens ook weer een lijst die loopt van 1 tot 20. Deze definitieve lijst vormt de leidraad bij het vaststellen van  de beloning. Overigens deelt iedere medewerker ook mee in het aandeelhouderschap van het bedrijf.

Dit is een klinkend voorbeeld van de verschuiving van macht in organisaties:bepaalde senioriteit voorheen hoeveel macht iemand had, tegenwoordig zijn inhoudelijke vakkennis en het vermogen om anderen te stimuleren belangrijker.

Steeds meer directeuren, CEO’s en bestuurders zien het nut van sociale technologie. Zowel voor de dialoog met klanten als voor het intern delen van kennis. Niet als doel op zich, maar als middel om omslag te maken naar een Connected-Organisatie. Toch kom ik ook nog regelmatig mensen in de top van organisaties tegen die het licht nog niet gezien hebben. Een kleine bloemlezing:

1. Wij blokkeren hier alle social media, er moet hier gewerkt worden!
2. Ik ben snel weer gestopt met dat Twitter; ik werd ineens door allerlei mensen die ik niet ken ‘gevolgd’.
3. Onze klanten zitten niet op ‘dat’ Facebook
4. Twitter? Dat is verbale diarree….
5. Op Hyves zitten alleen kinderen, mijn medewerkers hebben daar niets te zoeken
6. Als ik dat Yammer invoer, dan krijg ik een opstand van mijn middenmanagers; die willen hun informatiemacht niet opgeven
7. Ik ga over 4 jaar met pensioen, ik begin niet meer aan die toestanden
8. Het gebruik van social media maakt veel te transparant dat een deel van onze diensten onder de maat zijn
9. Ik moet al zoveel zaken bijhouden, nu ook die social media er nog bij
10. Waarom spenderen we in hemelsnaam een half uur van onze bestuursvergadering aan deze onzinnige hype?

Een ceo van een beursgenoteerd bedrijf die ik sprak, weigerde een directeur innovatie aan te stellen: ‘Dat zou betekenen dat innovatie in een afdeling past, dat je er muren omheen kunt zetten en het kunt vangen in een organigram en richtlijnen. Ik wil juist dat iedereen innovatief werkt en denkt.’

In de huidige ‘connectedwereld’  kan innovatie niet meer enkel ingebed worden binnen de grenzen van de organisatie. Uiteraard blijven organisaties zelf een belangrijke motor voor de eigen innovatie, alleen gaan de ontwikkelingen buiten dezelfde organisatie zo snel, dat het nagenoeg onmogelijk is om deze op eigen kracht, zonder hulp van buitenaf, bij te houden. Dit betekent dan ook dat de rol van een innovatie- of research & development-afdeling drastisch verandert. In plaats van sterk intern gericht zullen deze afdelingen zich juist naar de ‘randen’ van de organisatie moeten begeven om zo maximaal contact te maken met andere netwerken.

Voor veel bedrijven is het betrekken vande buitenwereld in hun innovatieproces een veranderingsproces voor de lange termijn. Ze hebben te maken met een cultuur die vaak al lang bestaat en meestal ook nog geworteld is in het industriële tijdperk. Voor nieuwe bedrijven geldt dat uiteraard niet. Internetbedrijven nemen veel jonge mensen aan die van nature al vertrouwd zijn met het digitale tijdperk en daarmee impliciet de cultuur bepalen. In al langer bestaande, grote organisaties vergt dat een proces van jaren want de (indirecte) weerstand is vaak groot. Of zoals prof. dr. ir. Jan Buijs, verbonden aan onder andere de Technische Universiteit Delft, het formuleert: ‘Ja, we houden van innovatie, maar alleen als we het zo kunnen beheersen dat er niets verandert.’

Het gaat ook om het stimuleren van interne bewustwording en het maken van meetbare statements. Om leiderschap dus; nu al het woord van 2012.

Al bij binnenkomst zag ik ze in de ontvangsthal rondlopen: de medewerkers van de verzekeringsmaatschappij waar ik op bezoek was. Zonder uitzondering met een gloednieuwe opengeklapte laptop in beide handen en een wat onzekere tred in een onduidelijke richting. Bij een aantal bungelde de even nieuwe smartphone in een tasje aan de broekriem. Mijn gastvrouw vertelde met trots dat het gehele bedrijf – nou ja, behalve de directie en raad van bestuur dan, die zaten nog gewoon op hun oude kamers op de veertiende verdieping – was overgegaan op het ‘nieuwe werken’. Toen ik in een aantal sessies de medewerkers sprak, werd me echter steeds meer duidelijk dat men er nog lang niet was. De overgang naar het nieuwe werken riep veel weerstand op. Ja, er was nieuw meubilair gekomen en iedereen had nieuwe spullen gekregen, maar makkelijker was het werk er zeker niet op geworden. Ja, er was zelfs sprake van een flinke dosis cynisme.

Mijn eerste advies, in dit geval aan directies die de introductie van het nieuwe werken overwegen, is dan ook om niet een nieuwe manier van werken te introduceren in een bestaande structuur, zonder die structuur werkelijk te veranderen. Direct gevolgd door de raad om zelf ook bij het nieuwe werken zelf het goede voorbeeld te geven.

Is er dan geen noodzaak om binnen organisaties op een andere manier te gaan werken? Is hier sprake van een hype die vanzelf wel weer overwaait?

De wereld verandert in hoog tempo. Bestaande zekerheden verschrompelen waar we bij staan. Ontwikkelingen zoals mobiel internet, sociale media, globalisering, etc. zorgen ervoor dat organisaties voortdurend een of meerdere stappen achter de werkelijkheid aanlopen. Hoewel het besef van een nieuwe wereld langzaam groeit, bedienen heel veel bedrijven zich nog steeds van de oude structuren en management- en leiderschapsstijlen. Daardoor blijft een grote omwenteling vooralsnog achterwege. We zijn de 21ste eeuw ingegaan met organisatiestructuren uit de 20ste eeuw en management- en leiderschapsstijlen die zelfs uit de 19de eeuw stammen. Door deze steeds meer achterhaalde structuren wordt binnen en buiten organisaties heel veel talent, passie en creativiteit structureel onderbenut, tot de stijgende frustratie van werknemers en consumenten. Steeds meer mensen zijn, door gebruik te maken van moderne technologie, steeds beter in staat om zelf hun werk te organiseren. Maar ze zijn vooral steeds beter uitgerust om hun eigen professionele en persoonlijke ontwikkeling vorm te geven. Daar blijken ze lang niet altijd een organisatie of een manager voor nodig te hebben.

Ook voor medewerkers is het belangrijk om zich te realiseren dat zij een belangrijke rol spelen bij de manier waarop een organisatie omgaat met het nieuwe werken. De grenzen tussen organisaties en de buitenwereld vervagen, net als die tussen werk- en privetijd. We werken steeds meer in open en transparante systemen waarbij Het is het aan elke medewerker is om het beste uit zichzelf maar ook uit anderen te halen. Er gelden geen ‘regels’ maar ‘normen’.

Dit vraagt van medewerkers de bereidheid om hun huidige manier van werken kritisch te bekijken en wellicht op een flink aantal onderdelen aan te passen. Traditionele lineaire processen, waarbij de focus ligt op wat er aan het eind van het proces overblijft in plaats van op hoeveel initiële ideeën er gegenereerd worden, leveren veel minder op. Hoe minder hiërarchie en complexiteit, hoe meer effectiviteit en innovatie mogelijk is.

photo credit: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Office.JPG

Eerder gepubliceerd in Telegraaf bijlage ‘Werken 3.0′ december 2011

Een gezelschap van managers en directeuren van een bank vroeg mij eens hoe organisaties er over vijftien jaar uit zouden zien. Ik tekende voor hen twee grafieken, ieder met dezelfde waarden: op de ene as het functieniveau en op de andere as de leeftijd. In de eerste grafiek tekende ik de standaardontwikkeling van een manager: laag beginnend (als broekie die het bedrijf binnenkomt) en op een hoog functieniveau eindigend (op de leeftijd van 55 à 60 jaar). Dit beeld werd met een licht instemmend gemompel begroet. In de tweede grafiek tekende ik mijn visie op managementontwikkeling binnen bedrijven in de komende vijftien jaar: een bult. De jonge werknemer begint wederom laag, maar bereikt zijn hoogtepunt zo tussen de 35 en 45 jaar. Vervolgens buigt de curve langzaam weer naar beneden, tot de pensioengerechtigde leeftijd is bereikt.

De tweede tekening leidde tot het nodige rumoer. Toch is het geen onlogische insteek: jonge mensen, die net beginnen met werken, hebben vaak nog veel te leren, daarom beginnen ze ‘lager’ in de organisatie. Dat is altijd zo geweest en dat zal ook in de toekomst zo zijn: jonge professionals hebben ook vandaag de dag nog veel te leren. Maar omdat deze jongeren opgegroeid zijn met internet en sociale media, zijn ze op veel gebieden verder dan menig senior professional in de organisatie.We zullen zien dat jonge professionals sneller grote verantwoordelijkheden zullen krijgen, vooral als straks vanwege het afvloeien van de babyboomers het tekort aan talent echt nijpend gaat worden.

De fysieke en mentale top van mensen ligt ongeveer tussen de 35 en 45 jaar. Daarbij hebben veel mensen rond die leeftijd de zwaarste financiële lasten (in verband met een nog niet afbetaalde hypotheek en de kosten van jonge of schoolgaande kinderen). Veel mensen willen in die periode van hun leven dus goed verdienen. Het is dan ook logisch dat men juist dan de zwaarste verantwoordelijkheid draagt. Vanaf een leeftijd van 45,50 jaar neemt bij de meeste mensen de noodzaak om veel te verdienen geleidelijk af, bovendien worden ze steeds minder fit. Waarom zou men dan ook niet tegelijk afstand nemen van een leiderschapspositie? Men kan zich dan bijvoorbeeld meer gaan richten op het coachen van (jonge) professionals of het op een andere manier overdragen van hun kennis?

In korte tijd hoor ik van vijf mensen in mijn netwerk dat ze voor zichzelf beginnen. Waar je als zelfstandige professional tot voor kort een ‘sneu-neusje’ was, lijkt het omgekeerde nu te gaan gelden voor mensen die zich nog ophouden in een dienstverband.

Tijdens het schrijven van mijn boek IedereenCEO sprak ik oa. mijn oud-collega Mathieu Weggeman daarover. Die maakte een duidelijk statement waar ik mij van harte bij aansluit: ‘Steeds meer mensen zullen kiezen voor het werken als zelfstandige. Ze willen niet langer opgesloten zitten in bureaucratische en verstikkende bedrijfsomgevingen. Ze willen hun passie volgen. En ze hebben daarvoor nu alle mogelijkheden, onder andere door sociale media, cloud computing enzovoort. Maar juist deze passie wordt vaak in organisaties doodgedrukt.’

Hoe gaan organisaties nu en straks nog talent aan zich binden, als die hun werk ook zelfstandig in diverse netwerken kunnen organiseren? Wie doet daar als laatste het licht uit? Of zal het zo’n vaart niet lopen en willen we juist een duidelijke structuur en de ‘veiligheid’ van een werkgever?

Observaties na een hele reeks seminars en congressen. En ja; ook ik ben schuldig:)

1. zet u schrap als een spreker aankondigt: “ik ga het kort houden…”
2. geef als dagvoorzitter nooit de microfoon uit handen….
3. vragen uit publiek zijn zelden vragen, eerder meningen (wedervraag: “is dit een vraag of een mening?”
4. een Twitterstream op podium zonder dat de spreker deze makkelijk kan zien is zinloos
5. als mensen willen lezen pakken ze wel een boek; slides zijn daar niet voor bedoeld
6. de opdracht: “maak kennis met iemand in de zaal die u niet kent”, is out-dated en geforceerd
7. uw presentatie is geen reclameblok. Begin dan ook niet met 5 slides of wervend filmpje over het bedrijf
8. uw verhaal is vast interessant, maar nooit alibi om half uur langer te praten dan in het programma staat
9. bedank altijd m/v van de techniek; zonder hen begint u niets op het podium
10. 90 Minuten spreken is onmenselijk net als 90 minuten luisteren

photo credit: Marga van Rijssel

Bij een aantal zakelijke dienstverleners denk ik mee over hoe hun organisatie er over pakweg 10 jaar uitziet. En dan vooral welke impact de connectedwereld daarop heeft. Dan grijp ik wel eens terug op een klassieke theorie van David Maister zoals hij die oa. in zijn boek ‘managing a professional services firm’ uitwerkt. En zijn theorie blijkt in het licht van de opkomst van ‘social technology’ verrassend actueel.

Maister maakt hierbij een vierdeling. Gebaseerd op twee gegevens, om te beginnen de mate waarin er klantcontact is en daarnaast de mate waarin een werkproces gestandaardiseerd kan worden met de focus op uitvoering ten opzichte van meer maat- en denkwerk. Rollen met weinig direct klantcontact en voornamelijk routinematig werk zullen verder geautomatiseerd worden. Dus bijvoorbeeld administratieve functies worden in de toekomst geautomatiseerd of verplaatst naar online ‘crowd work’ marktplaatsen. Ook de meer reguliere managementtaken zouden hier wel eens onder kunnen vallen. De komende jaren zullen we dus een grote kaalslag zien binnen bedrijven wanneer het aan komt op meer routinematig kenniswerk en het managen er van. Waar de productiearbeid verplaatst werd naar lage lonen landen, zullen deze functies door wereldwijde online netwerken van zelfstandige professionals vervuld gaan worden

Hij maakt het model en de werking er van inzichtelijk aan de hand van vier rollen in de zorg. De apotheker, verpleegkundige, hersenchirurg en de psychotherapeut.In het geval van de apotheker is er relatief weinig klantcontact en is het vooral uitvoerend werk. De klant wil een standaardoplossing tegen zo laag mogelijke kosten en heeft weinig behoefte aan advies of andere vormen van persoonlijk contact. De verpleegkundige in het model heeft daarentegen veel klantcontact en de focus ligt meer op fysieke uitvoering. Innovatie heeft daarbij geen hoge prioriteit. In tegen stelling tot de apotheker is hier het persoonlijk contact wel van belang.

In het geval van de hersenchirurg is er ook weinig klantcontact, maar is het in hoge mate ‘maatwerk’. Daarvoor is juist wel veel creativiteit en innovatie nodig. De klant zoekt een heel specifieke oplossing voor zijn of haar probleem. Professionals en hun werkgevers of partners die zich in dit veld begeven bieden unieke oplossingen voor steeds unieke problemen.Geld is maar zelden een issue voor klanten zolang het resultaat maar voldoet.De psychotherapeut heeft juist weer veel klant contact, maar hierbij ligt de focus bijna geheel op denkwerk. Hier is weer behoefte aan maatwerk alleen wil de klant onderdeel zijn van het proces om tot dat maatwerk te komen

photo credit: http://www.flickr.com/photos/peterkaminski/860512054/

Want het wordt tijd. Binnen organisaties zou er veel meer aandacht besteed moeten worden aan het winnen van het vertrouwen van werknemers. Dit kan door ze intensiever te betrekken bij allerlei beslissingen door bijvoorbeeld de inzet van social media. Niet dat zij per definitie uiteindelijk de beslissingen nemen, maar wel dat ze inzicht hebben in de totstandkoming van keuzes en in de gemaakte afwegingen. Vooral dit laatste is van belang. Meestal vinden mensen het niet eens zo erg wanneer er een andere keuze gemaakt wordt dan die zij zelf voorstaan, het wordt echter een probleem als ze niet snappen waarom die keuze is gemaakt.

Door meer transparantie kunnen bovendien betere beslissingen genomen worden. Er zijn dan immers veel meer mensen die inzicht hebben in de informatie en mee kunnen denken over de oplossingsrichting. Het werk voor de leider wordt daardoor wel complexer. Het aantal onderlinge uitwisselingen van informatie stijgt natuurlijk explosief. Het vraagt andere vaardigheden van de leider om het overzicht te houden. En met enkel het managen van het netwerk ben je er nog niet; werknemers willen ook weten welke kant ze op gaan, wat de diepere waarden zijn van de organisatie waaraan zij zich verbinden. De nieuwe transparantie vraagt van bedrijven om zelf de nek uit te steken en andere vormen van organiseren en samenwerken te ontdekken, om het experiment aan te gaan in plaats van te proberen de ontwikkelingen af te weren. Een buitengewoon krachtige ingreep is bijvoorbeeld om werknemers het functioneren van het management te laten beoordelen en de resultaten openbaar te maken, in ieder geval binnen de organisatie.

Dit klinkt wellicht als een enorme stap, maar het maakt wel de weg vrij om ook de bijdragen van professionals met elkaar in openheid te bespreken. Door een transparante manier van werken is op elk moment duidelijk wie waaraan werkt, wie over welke kwaliteiten beschikt, waar nog behoefte aan is, welke projecten kansrijk zijn en met welke per direct gestopt moet worden omdat ze niet bijdragen aan het organisatiebelang of te weinig gedragen worden door de professionals.

photo credit: http://www.flickr.com/photos/posterboynyc/5297131305/